Knowledge Management and SMEs

A while back we covered the basics of Knowledge Management. In this post we will cover the topic from the view point of SMEs (SME = Small & Medium Sized Enterprise). Of course, SMEs are a very motley crew and thus generalisations are hard to make, but the following chapters discuss some of the most typical characteristics of SMEs and their linkage to knowledge management.

Before going forward, it’s important to understand that SMEs are not ”big enterprises” down-scaled and therefore guidelines that apply in big companies can not directly be copied to SMEs. In order to implement knowledge management successfully in small businesses, the unique characteristics of SMEs must be taken into consideration.

Many SMEs are in fact actively doing knowledge management without actually knowing it, since the term is not familiar to them and their approach is less systematic than in bigger companies. They apply knowledge management without detailed strategy or plan and rarely have IT tools or systems to support it. There are also SMEs, where knowledge management is a completely unfamiliar term or then they see it as being something for big organizations only.

If you look at an organization chart of an SME, you seldom see layers or boxes and lines (if in fact such a chart even has been made). In addition to having flexible and flat organization structure, SMEs don’t have strict job titles or roles and the division of responsibilities is flickering. Many employees are experienced enough to handle several different types of roles. Some employees have over become sort of “multi-talents” for the company, since they seem to know so much on everything. These persons are often (unwillingly) the receivers of multiple questions, since co-workers are in the habit of turning to few trusted key persons in problem situations. “Go and ask from Mister X, he will know”, is a common phrase when some issue needs to be resolved. In our company the development manager is the usually the centre for all types of questions since he seems to have the knowledge on everything from product dimensioning to machine and software issues. This works as long as the number of personnel is few and everybody knows each other well. But finding the proper knowledge might become an issue, when the company grows. Pretty soon it will find itself in a situation, where more systematic approach to knowledge management is needed.

The flat organization structure keeps communication channels short and communication is informal and open. The employees have close relationships, since they interact almost daily. This is why lots of knowledge and experiences are shared face to face through observation and learning. Close relationships facilitate the sharing of tacit knowledge.

Tacit knowledge and vast amount of it is an important theme in knowledge management for SMEs. They often don’t have a central repository for knowledge and only small part of information is documented, instead it scattered in different parts of the organization. The organizational knowledge base is largely compromised of the experiences, know-how and learning of individual employees, which has accumulated over the years. One key source of knowledge is the founder / owner of the company. In Ekocoil, our CEO Veikko holds a large amount of invaluable knowledge and learning from our field, as he has observed it already for decades.

Tacit knowledge is a critical success factor for SMEs and they should pay attention to maintaining this knowledge inside the organization even in a situation, where key personnel leave the company. This issue is topical especially now, when the big generations are approaching pension. Companies must find ways to pass on the tacit knowledge of an individual employee, so that is becomes available for the whole organization to use. We will discuss this topic in more detail in future posts.

omena

Mainokset

Tietämyksenhallinnan arki pk-yrityksissä

Jokin aika sitten julkaistussa kirjoituksessa käytiin lyhyesti läpi, mitä tietämyksenhallinnalla tarkoitetaan. Nyt on aika siirtyä varsinaiseen asiaan ja seuraavissa kappaleissa tietämyksenhallintaa tarkastellaan nimenomaan pk-yrityksien näkökulmasta. Mitään täysin vedenpitäviä yleistyksiä pk-yritysten kohdalla pystyy tekemään, sillä nimekkeen alle mahtuu varsin kirjava joukko yrityksiä, mutta alla on nostettu esiin muutamia niille hyvin tyypillisiä ominaispiirteitä ja niiden linkittymistä tietämyksenhallintaan.

Alkuun on syytä ymmärtää, että pk-yritykset eivät ole alaspäin skaalattuja suuryrityksiä, eikä siksi voida myöskään olettaa, että suuryrityksissä tehdyt havainnot ja ohjeistukset tietämyksenhallinnasta olisivat suoraan periytettävissä niihin. Vaikka yleiset lainalaisuudet saattavatkin päteä tiettyyn pisteeseen saakka, ottaa onnistunut tietämyksenhallinta huomioon myös pk-yrityksen tyypilliset ominaispiirteet ja niiden vaikutukset.

Usein pk-yritykset saattavat toteuttaa tietämyksenhallintaa osaamatta kuitenkaan nimetä sitä oikein, koska käsite on niille vieras. Pk-yritysten suhtautuminen tietämyksenhallintaan onkin vähemmän systemaattista kuin suuremmissa yrityksissä. Sen toteuttaminen ei ole suunnitelmallista ja vain harvoin tukena ovat varsinaiset tietämyksenhallintaan tarkoitetut kattavat järjestelmät. On myös monia pk-yrityksiä, joissa ei tähän päivään mennessä vielä ole kuultukaan tietämyksenhallinnasta tai sitten yrityksessä katsotaan sen olevan näkee sen ainoastaan suuryrityksille tarpeellisena toimintana.

Jos katsotaan pk-yritysten organisaatiokaavioita, löytyy niistä harvemmin kerroksittain laatikoita ja viivoja (jos ylipäätään koko kaaviota on edes tehty). Joustavan ja matala organisaatiorakenteen ohella pk-yrityksessä tehtävänimekkeiden ja roolien rajat ovat häilyviä, eikä selkeitä vastuunjakoja ole. Suuri osa henkilöstöstä onkin pätevöitynyt hoitamaan useita rinnakkaisia tehtäviä. Lisäksi jotkut työntekijöistä ovat ajan myötä muodostuneet yrityksen avainhenkilöiksi ja moniosaajiksi, eräänlaisiksi yleismies Jantusiksi siis. Nämä henkilöt joutuvat usein (tahtomattaan) erinäisten kysymysten ja tiedusteluiden keskiöön, sillä muut työntekijät kääntyvät helposti tiettyjen luottohenkilöiden puoleen pulmatilanteissa. Tilanne lienee monille tuttu ja lausahdus, ”no kysy tätä herra x:ltä / rouva yltä” on monesti tarjottu vastaus ongelmatilanteissa. Meillä näiden kyselyiden keskiössä tuntuu usein olevan tuotekehitysjohtaja, jolta haetaan vastausta niin tuotteisiin liittyviin laskelmiin, koneiden käyttöön ja ohjelmistoihinkin liittyvissä asioista. Homma toimii niin kauan, kun henkilöstöä on vähän ja työntekijät tuntevat toisensa hyvin. Osaamisen ja tietämyksen löytäminen tiettyjen henkilöiden kautta on pienemmissä yrityksissä vielä helppoa, mutta yrityksen kasvaessa, ollaan pian tilanteessa, jossa tähän tarvitaan järjestelmällisempiä otteita.

Matalan organisaatiorakenteen ansioista viestintäkanavat ovat lyhyitä ja viestin vaihto sekä kanssakäyminen sopivan mutkatonta ja epäformaalia. Työntekijöiden väliset suhteet muodostuvat läheisiksi, kun he tapaavat toisiaan lähes päivittäin ja siksi tietoa ja tietämystä siirtyy paljon kasvokkain tapahtuvassa viestinnässä, toisilta oppimalla ja havainnoimalla. Nämä välittömät suhteet on myös omiaan edistämään hiljaisen tiedon siirtymistä.

Hiljainen tieto ja sen suuri määrä on tärkeä teema pk-yritysten tietämyksenhallinnassa. Niissä ei useinkaan ole keskitettyä tietovarastoa, eikä asioita ole laajalti dokumentoitu vaan tietämystä on tallentuneena hajanaisesti eri organisaation osiin ja työntekijöiden muistiin. Tietämyspääoma koostuu pitkälti henkilöstön kokemuksista, opeista sekä mahdollisesti vuosien saatosta kertyneestä niin kutsutusta näppituntumasta tai siitä kuuluisasta “mutusta”. Yksi merkittävä tietovarasto on yrityksen omistaja/johtaja, joka monesti on samalla myös yrityksen perustaja ja pitää täten hallussaan suurta osaa yrityksen olemassa olon aikana kertynyttä tietämyspääomaa. Meillä Ekocoililla toimitusjohtaja Veikon hallussa on korvaamaton määrä lämmöntalteenoton teoriaa sekä alalta vuosien saatossa kertynyttä kokemusta ja oppia.

Hiljainen tietämys on kriittistä pk-yrityksen menestykselle ja sen tulisi kiinnittää erityistä huomiota, ettei se menetä tätä tietämystä työntekijän lähtiessä organisaatiossa. Suurien ikäluokkien lähestyessä eläkeikää tämä huoli on erityisen ajankohtainen. Yrityksissä tarvitsee löytää tapoja siirtää ja jakaa yksittäisten työntekijöiden hiljaista tietämystä, niin että se on laajemmin koko organisaation käytössä ja hyödynnettävissä. Tätä tärkeää aihepiiriä ja sen haasteellisuutta käsitellään tarkemmin myöhemmässä kirjoituksessa.

 

omena

How about some risk management?

In the 2015 version of the ISO9001 quality management standard risk and opportunity management are something completely new. In our update process, this turned out to be one big entity, which we found easy to work with and which in the end, also produced great results and new ideas.

There are many definitions for risk management depending on viewpoint. We found a good Finnish site, which provided easy-to-understand guidelines and useful background material. We used their classification to divide the task into smaller entities and assigned working groups for each of these entities.

At first, we were a bit skeptical as to how much enthusiasm the task would generate. Usually these kinds of tasks are often overridden by the ever so pressing day-to-day responsibilities. So imagine our surprise, when the working groups reported back with heaps of content and even in the given timeframe. When going through the Excel sheets, we were spoiled with choice; it seemed that every part of the organization had been gone through with a risk management comb. It makes you wonder though, about what kind of company gets so excited about risks…

But in all seriousness… The risk management task probably gave our personnel a chance to look at things from a completely new perspective. Also, I guess they also saw a good opportunity to point out important matters in their own field of expertise. And this is definitely how it should be, since company management cannot possibly see or know everything. That’s why sometimes you need to go and ask from those who know.

Nearly all groups raised risks related to key personnel and to the valuable experience and knowledge they possess. What would happen if and when these persons no longer work for Ekocoil? The large amount of this un-documented, so-called tacit knowledge is one of the biggest challenges small and medium sized enterprises face. Their employees often have a long working history and in many cases have had different kinds of roles and responsibilities. When the company started out small, there never was a need to document much since it was possible to rely on someone always knowing the answer. As years have gone by, companies are now faced with questions like: “what if our head designer falls ill” or “what happens when our maintenance guy retires”. On the flip side, there are answers to these questions and the risk management exercise produced some new, innovative insights. The topic is so important, that it deserves its own post later on as part of knowledge management series.

But back to risk management. What sorts of practical advise would I give based on our experiences? First, involve the whole personnel. Take sometime to get familiar with risk management and don’t forget the other aspect: have a look at opportunities as well. Divide the task into smaller parts and form groups from people with different kind of expertise. These are the persons with the best viewpoint. Remember to evaluate the severity of risks as well as the likelihood that they will someday realize. And most importantly – try to outline preventive actions with plans and responsibilities. It might be worthwhile to also consider, if some risks are such that they can be tolerated, meaning the risk is knowingly taken.

Wishing you a risk-free year 2016 filled with opportunities!

purjevene

 

Riskit tiskiin

ISO9001 laatustandardin 2015 päivityksessä suurin muutos ja uusi aluevaltaus on riskien- ja mahdollisuuksienhallinta. Meillä päivitystyössä tästä muodostui oma kokonaisuutensa, johon oli alkukankeuden jälkeen helppo tarttua ja jonka osalta saimme myös yllättävän paljon aikaan.

Riskienhallinnataan löytyy monenmoista näkökulmaa ja tarinaa. Me käytimme referenssinä Suomen Riskienhallintayhdistyksen sivuilta löytyvää materiaalia. Sivuilta löytyy esimerkiksi luokittelumallia erityyppisille riskeille. Luokittelun perusteella jaoimme tehtävää edelleen pienemmiksi osioiksi ja jokaisen osion työstämistä varten muodostettiin työryhmät.

Alkuun meidän laatutyöryhmä oli vähän epäileväinen sen suhteen, kuinka suurella innolla ”nakki” otettaisiin työryhmissä vastaan. Yleensä kun tämmöiset, ei niin päivän polttavat tekemiset tuppaavat jäämään kiireellisempien asioiden jalkoihin. Saimme kuitenkin yllättyä positiivisesti, kun työryhmät tekivät riskikartoitusta esimerkillisesti ja vieläpä annetun aikataulun puitteissa. Exceleitä läpikäydessä iski suoranainen runsaudenpula; vaikutti siltä, että varmasti yrityksen jokainen osa-alue oli nyt ”riskitetty”. Pistää miettimään, että minkälainen on firma, jossa riskejä löytyy rivitolkulla…

Mutta vakavissaan, riskienhallintaan paneutuminen varmaankin antoi henkilöstölle mahdollisuuden miettiä asioita uudesta näkökulmasta. Ja ehkäpä he myös tunsivat saavansa mahdollisuuden tuoda omaan osaamisalueeseensa liittyviä tärkeitä huomioita esille. Ja hyvä näin, sillä johdosta käsin kaikkea on mahdotonta tietää tai nähdä; silloin kannattaa mennä kysymään niiltä, jotka asiasta parhaiten tietävät.

Lähes kaikilta osa-alueilta nousi esiin riskejä liittyen avainhenkilöihin ja heidän hallussaan olevaan ainutlaatuiseen kokemukseen sekä tietämykseen. Mitä tapahtuisi, jos ja kun nää henkilöt eivät enää ole Ekocoilin palveluksessa? Tämä niin kutsutun hiljaisen tiedon suuri määrä on yksi isoimmista pk-yritysten haasteista. Yrityksen työntekijöillä on usein takanaan pitkä työhistoria ja lisäksi he ovat monesti sujuvasti hoitaneet useampaa vastuualuetta vähän sen mukaan, mitä milloinkin on ollut tarpeellista. Kun yritys on aloittanut pienestä, asioita ei ole katsottu tarpeelliseksi sen virallisemmin dokumentoida, koska ”kyllähän henkilö x tämän nyt muistaa”. Nyttemmin ollaan tilanteessa, jossa pakostakin joudutaan miettimään sellaisia kysymyksiä, kuten mitä jos meidän pääsuunnittelijamme sairastuu tai mitä sitten kun meidän koneiden huollosta vastaava jää eläkkeelle jne. Onneksi näihin kysymyksiin löytyy myös vastauksia ja riskienhallinnan yhteydessä esiin nousikin muutamia uusia, kekseliäitä oivalluksia. Aihe on niin tärkeä, että ansaitsee oman kirjoituksensa hieman tuonnempana osana tietämyksenhallinta-aihepiirin sarjaa.

Mutta palatakseni riskienhallintaan. Millaisia käytännön neuvoja antaisin meidän kokemusten perusteella? Ensinnäkin, ottakaa koko henkilöstö tähän mukaan. Tutustukaa yhdessä riskienhallintaan ja nähkää myös asian toinen puoli: etsikää riskien ohella myös uusia mahdollisuuksia. Jakakaa aihe osakokonaisuuksiin ja antakaa tehtäväksi pienemmille, tietyn alueen osaajista muodostetuille ryhmille. Paras näkemys löytyy ehdottomasti henkilöstöltä itseltään. Muistakaa arvioida myös riskien vakavuutta ja toteutumisen todennäköisyyttä. Ja ehdottomasti työstäkää myös toimenpiteitä riskien ehkäisemiseksi. Toimenpiteille sitten totta kai omat etenemissuunnitelmansa ja vastuuhenkilöt. Kannattaa myös miettiä, ovatko jotkin riskit sellaisia, että ne on tiedostettu, mutta niiden kanssa on päätetty elää, eli onko kyseessä tietoinen riskinotto.

Riskitöntä ja mahdollisuuksien täyttämää vuotta 2016!

purjevene